“别人的钱”没那么好花：新消费品牌融资后最容易踩的坑

新消费的资本寒冬

今年以来，很多曾经在资本市场炙手可热的新锐品牌创始人发现，现在想拿钱可比去年难太多了，不少投资机构对新消费赛道的投资热情坠入冰点。

很多创始人把商业计划书逐一发到多家投资机构手中，但愿意跟进的寥寥无几；就连一些去年前年接连融资的品牌，今年提出融资计划，收到的回复却是“再看看”，在“资本寒冬”里愿意搭把手的，不知道还有几个“伯乐”。

态度逆转的背后说明一个问题——新消费的投资逻辑变了。

成也流量，败也流量。一些新消费品牌乘着流量红利的东风起势，快速增加曝光和GMV，一度欣欣向荣。而如今绝大部分平台的流量红利不再，面对高昂的流量成本，品牌若继续靠着融资的钱购买流量以获得收入，无异于饮鸩止渴，把自身利润贡献给流量，辛辛苦苦为平台和达人主播打工。

当品牌的沉淀价值不足以引导消费者复购，当品牌无法摆脱对流量的依赖时，则是一个品牌无法形成长尾效应的有力证据。

一言以蔽之，没有盈利能力的公司，终将成为被刺破的泡沫。过往通过融资烧钱做数据，用数据勾勒美好的商业故事，再靠故事继续融资的模式已经走不通了，新消费投资进入“下半场”。

尽管新消费投资进入寒冬，但好项目永远不缺资本的青睐：

以东方植物美学出圈的东边野兽，一上线就深受李佳琦的喜爱，月销仅50万元时，已有投资方给出3亿估值；

天猫女包新品牌TOP1的古良吉吉至今未接受融资，但慕名找来的资本却没有断过；

专为年轻女性日常设计时尚饰品的abyb charming，在挑选了多轮投资人后，终于在今年4月完成数千万元A轮融资。

这似乎像是某种“马太效应”，抑或是“得不到的永远在骚动”。

问题来了，面对如此“寒冬”，品牌如何才能顺利融资，同时还是相对合适匹配的资本？我们与瀚晖资本创始合伙人赖传锟就以上问题进行了探讨，希望给到新锐品牌创业者们一些帮助和启发。

1、如何最大化获得资本青睐？

2、如何选择“志同道合”的资本？

3、拿到资本后，如何高效花钱？

如何最大化获得资本青睐：

效率与团队是基础项，

上市计划是加分项

想融资，首先要懂得投资机构的投资偏好，不同的资本对企业发展阶段、品类赛道、投资回报预期是不尽相同的。

就初创企业，投资机构通常关注哪些方面呢？赖传锟表示，瀚晖资本最关注两方面：效率和团队，但如果有明确的上市计划，则加分不少。

1、效率

在单位时间、单位成本内，尽可能创造更多的价值，是一个公司追求效率的直接表现。

投资机构的资金作为一种生产要素，其最大的特点在于寻求增值，其价值会伴随企业的发展壮大而快速增加。正是因为寻求增值的特性，这些资金更喜欢高效率企业，使单位投资内获得的增值尽可能多。

企业经营过程中，效率的分类有很多种，其中“战略选择效率”、“运营管理效率”是最重要的两个分类：

战略选择效率指企业在做公司发展核心战略选择，如赛道选择、业内定位、竞争策略等，关键在于能否结合企业自身基因找到相匹配的市场核心竞争要素，并迅速形成竞争优势。

运营管理效率一方面看组织运作协同性，另一方面看企业创新的效率。

企业本质是一帮人合作干成某件事，人员之间的分工安排、工作完成质量、如何降低内耗等日常经营运作，可以决定企业未来的成就高低。

新品牌一般在技术、产品、渠道等方面有所创新，但不论哪种创新，最终都是要为企业发展带来成本优势；如果反过来要花费更高成本，就不是有效创新。同样，技术或产品创新如果现阶段难以获得市场的价值认知和认可，教育市场的成本如果超过正常水平，就要慎重权衡了。

2、团队

关于团队，有4方面能力要素最值得关注：

首先是团队的格局观。好的格局观能洞察整个产业宏观发展规律、特点，从而对于行业未来趋势做出正确的预判。

其次是团队组建的能力。对于初创企业而言，人事、财务、法务这些职能岗位人才较容易通过招聘解决，但业务岗位的核心人才，需要创始人识别和吸引，例如供应链管理、产品研发、电商运营等。

再次是资源的分辨判断能力。优秀的创始人通常会遇到各种资源方，但需要判断哪些资源有长期价值，哪些资源实际上存在隐患，对品牌长期发展不利。典型案例是很多品牌在薇娅火的时候纷纷“抱大腿”，有的甚至签下对赌协议，最终“连累”品牌得不偿失。

最后是利益分配能力。这其中既包括创始团队内部股权占比的平衡，对员工的绩效奖励；也包括与外部资源方合作时的利益分配。

3、明确的上市计划

我们发现，很多品牌要么不愿意过早谈及上市，要么就把上市当成终点。

“实际上，上市只是企业发展历程中的一个新的起点，意味着拥有了更顺畅更低成本的融资渠道，近乎于免费的广告渠道，从长远来看一家企业的30年、50年甚至100年，上市不算什么特别了不起的事情。上市后还能持续成长才了不起！”

不过，提前规划上市对初创企业而言有必要吗？答案是肯定的。因为提早准备上市计划，十分有助于企业增值。

“上市除了看一定的财务指标，还需要各项指标的规范化。很多企业认为在创业初期规范化会增加成本，实际上如果你等到必须规范化的时候再补救，往往需要付出的代价更高，一开始的规范化并不是盲目的高要求，而是适应企业发展阶段的规范化，总体上是在帮企业省钱。另外，一个品牌如果在初期就有符合逻辑的上市规划，一定程度也代表了更加清晰的思路和目标，在融资时属于加分项。”

如何选择“志同道合”的资本？

先反向尽调，

再判断投资风格及附加价值，

还要明确退出机制

很多品牌创始人在谈及选择资本时，通常会强调“志同道合”。毕竟选择投资机构很重要，这决定了你将与谁同行；如果选择不慎，后续经营中可能会出现“被裹挟”的状况。

所以，融资要选择一家三观一致且适合自己品牌的资本方。

不过，对于没有经验的创始人，其实第一步应该是反向尽调。

反向尽调主要调查两点，一是该资本方现阶段是否有足够的资金来投资，如果一个资本方已经把手上的钱投得差不多，新一轮资金还没有募集到，那么就有可能影响你的融资节奏。二是调研该资本方与其他被投资项目的关系是否融洽，如果有较大的矛盾，其实有必要了解清楚。

“当然，也不排除，反向尽调后发现这个投资机构是假的。”

确认了投资机构的基本情况，接下来就要从投资风格判断价值取向。

从投资风格来看，投资机构一般分为赛道型投资和精准型投资是两大类。

赛道型投资机构通常会在看好的赛道中投资多家企业，未来只要其中1家或2家企业能够成为行业龙头，则整个投资组合的收益就会不错。

精准型投资，追求每一次投资都能精准出击，投资并赋能最有竞争潜力的企业，这也是瀚晖资本始终贯彻的投资理念。瀚晖资本在投资企业最关注企业的基因与本领域的核心竞争要素之间是否匹配。

“这也是当时没有投资完美日记的原因，因为一直担忧完美日记作为消费品牌在获客和盈利上的优势是否成立。”

就像人格的千人千面，投资机构的风格也在一定程度上代表了机构的个性，品牌创始人需要通过侧面观察投资机构的特性，找到与自己调性契合的投资人。

投资风格也间接影响了投资方与被投资方的关系。

“我们与企业之间相处，最理想状态的是作为他们的参谋和园丁。”赖传锟表示，“参谋，是结合瀚晖看多个行业的高度和视野，给到创始人必要的咨询建议；园丁，是为品牌和创始团队输送养分，协助他们发挥长板、补齐短板。”

接下来，就看资本方的附加价值。

也就是，除了钱，资本还能提供哪些其他价值，例如渠道资源、人脉资源等等。

其中，由瀚晖资本负责管理的梦必达基金，由OIB.CHINA× 瀚晖资本 × 某国内领先的品牌数字化运营服务商三方联手成立，同时兼备品牌赋能 × 资本赋能 × 数字营销赋能三大能力，为新锐品牌全方位深度赋能：

1、品牌赋能

作为梦必达基金基石合伙人之一，新消费领域顶尖的品牌策略专家OIB.CHINA创始人吴志刚从品牌增长以及长期价值方面全面赋能新消费品牌，不仅成为天猫美妆、天猫母婴、天猫内衣等新锐品牌创业大赛以及品类冠军营的创办者，还为ubras、半亩花田、纽西之谜、袋鼠妈妈、WONDER:LAB等新锐冠军品牌的高效增长提供咨询策划。

2、资本赋能

瀚晖资本创立于2007年，15年来一直坚持以“顾（问）投（资）协同”、“募投养（赋能）退”的理念为创业者们保驾护航。以股权融资、资本运营咨询服务为核心，为品牌提供匹配的资本运作服务方案。其中瀚晖资本创新“顾投协同”理念，旗下瀚晖顾问综合服务体系帮助品牌整合产业与金融资源，提升核心竞争力。

3、数字营销赋能

全国数字内容营销效率最高的团队，提供低成本营销资源及内容营销方法，赋能销售以及盈利能力，团队过往成绩包括：已成功孵化十余个自有品牌，6个月内实现品牌GMV从0-500万元/月突破，平均ROI超过4。

最后，还要提前明确好退出机制。

“退出机制也相当重要，最好一开始谈好，以便一旦发生难以调和的矛盾时，可以按约定流程平稳退出。”我们常常看到很多创始人跟投资人投资后产生理念分歧的时候，由于没有提前约定退出机制，造成双方互相消耗，品牌后期的独立发展和决策就掣肘重重。

“别人的钱”没那么好花：

融资后最容易踩的3大坑

当然，资本对于品牌而言，也并非万能。因为，钱并不能阻止你犯错，反而可能引诱品牌方犯下错误。

通过与不同创始人交流后，我们总结了初创企业花钱的3大教训：

教训一：拿到钱之后急于换办公室“改头换面”。不少品牌融资后的第一件事，就是把原来偏远的、简陋的办公室，搬到市中心CBD的高档写字楼里，希望可以提升品牌形象，吸引到更优质的人才。

实际上，此举造成的结果是，尽管能吸引到一大堆漂亮的简历，但其中很多也是爱慕虚荣之士，更注重优渥的环境，而少了并肩作战的地气。

更严重的是，有创始人告诉我们，曾经在换办公室之后遭遇黑粉攻击，意思是品牌在办公室上投入“奢华”，但在产品端极其“简陋”，在粉丝群体中造成一定负面影响，增加了公关的难题。

教训二：盲目吸纳大厂高管，造成组织文化冲突。不少品牌融资后的对外发布声明里通常会提到，本轮融资其中一项主要用于团队的扩充，便招来各路大厂高管，但不曾想，对原有的组织文化造成冲击，水土不服，这些问题也需要提前预设和考虑。

教训三：花钱“大手大脚”，过程不详细，后续无承接。这类情况通常会发生在品牌融资后，花钱的大权被所谓的大厂高管掌控。

“他们之前在成熟的大品牌，习惯了一有活动就是大把的预算，他们只操心怎么把钱花出去，不必在意后续的承接，毕竟成熟品牌都有相对成熟的渠道，新品牌不一样，后续承接能力不足，如果没有提前设计好漏斗，等连续亏钱到一定程度，可能已经来不及了。

所以，如何正确花钱？

首先要正确看待钱。所谓的钱或者资本，本质上可以看做一种游戏代币，它是帮助品牌从初创到上市，再到后续持续稳定发展的“通关代币”，谁掌握的代币越多，可试错的筹码、机会以及可撬动的资源，相对更强。

其次，尽量要多将资本花在消费者可感知到的地方。不仅如此，还要有明确目标，不为花钱设限，但每一笔花费都应该与目标和可计算的回报相关。

注：文/小新，文章来源：新锐品牌研学社，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。